Virtuele Organisatie en Communicatie

Virtuele Werkplaatsen

Organisatievormen werden altijd mede gevormd door de beschikbare technologieën. De industriële revolutie genereerde twee dominante organisationele vormen, de bureaucratie en de uitwerking daarvan in de multidivisionele organisatievorm. Deze organisatievormen waren gebaseerd op vertikale communicatiepatronen met een naar beneden gerichte stroom van bevelen en een naar boven gerichte stroom van informatie. De informationele revolutie heeft nieuwe organisationele vormen mogelijk gemaakt die verankerd zijn in digitale informatie- en communicatietechnologieën.

Communicatie is een essentieel element van elke organisatie, maar het is van doorslaggevend belang in virtuele organisaties [DeSanctis/Monge 1998]. Technologie, organisatiestructuur en communicatiepatronen zijn steeds nauwer met elkaar verbonden [Koza/Lewin 1998]. Dat is een van de redenen waarom er de laatste jaren zoveel gesproken en geschreven wordt over virtuele organisaties. De coördinatie van deze nieuwe organisationele vorm wordt mogelijk gemaakt door het gebruik van informatie- en communicatietechnologieën, teneinde de beperkingen van tijd, ruimte en stabiele organisatievormen te overwinnnen. Er ontstaan nieuwe virtuele organisatievormen die gebruikt maken van een nieuw repertoire van internetgebonden communicatievormen.

Het nieuwe paradigma van de organisatie van de arbeid is: werken en samenwerken op elk tijdstip en vanuit elke — lokale of virtuele — ruimte. Een virtuele werkplaats is een ruimte in cyberspace waarin werknemers op afstand van elkaar en van hun managers hun werkzaamheden verrichten. Voor veel mensen is dit al een realiteit, en de verwachting is dat deze nieuwe werkvorm zich in de toekomst op steeds bredere schaal zal verspreiden [zie de prognoses over spreiding van telewerk van Nilles]. Deze diepingrijpende verandering van de werkvormen stelt niet alleen nieuwe uitdagingen aan werkgevers, managers en werknemers, maar ook aan onderzoekers die moeten proberen deze nieuwe organisationele vormen empirisch in kaart te brengen en theoretisch te vatten. De uitdagingen ontstaan door de fysieke scheiding van werknemers en managers die gepaard gaat met arrangementen zoals telewerkende virtuele teams. Veel managers vragen zich af: "Hoe kan ik mijn werknemers aansturen als ik ze niet kan zien?" Deze eenvoudige vraag heeft vergaande implicaties voor individueel gedrag en organisationele structuren. De meest fundamentele implicaties hebben betrekking op individuele en organisationele houdingen en normen.

De meeste van deze houdingen en normen zijn gebaseerd op een arbeids- en organisatiepatroon dat binnen niet al te lange tijd tot het verleden zal behoren. De kern daarvan is het begrip functionele specialisatie — het opsplitsen van de arbeid in functionele deelactiviteiten, en het opsluiten van werknemers in nauw afgebakende banen. Zowel de econoom Adam Smith [1776] als de ingenieur Charles Babbage [1832] beschreven de voordelen van een dergelijke specialisatie: uniforme kwaliteitsproductie, snellere productie, en een hoger kwalificatieniveau binnen het beperkte gebied van de specialisatie.

Virtueel organiseren

Een virtuele organisatie is een verzameling van geografisch verspreide, functioneel en/of cultureel diverse eenheden die met elkaar verbonden zijn door elektronische vormen van communicatie en die voor de coördinatie steunen op laterale, dynamische relaties. Virtuele organisaties worden aangestuurd via teams die al naar gelang de behoefte worden samengesteld, gemodificeerd of ontbonden [Grenier/Metes 1995; Lipnack/Stamps 1997]. De werknemers van een virtuele organisatie zijn fysiek van elkaar gescheiden. Het resultaat is een 'onderneming zonder muren' [Galbraith 1995] welke fungeert als een netwerk van met elkaar samenwerkende mensen. Zo'n virtuele organisatie bestaat uit netwerken van organisatieleden en organisationele eenheden, die door informatietechnologie aan elkaar verbonden zijn om hun activiteiten te coördineren en hun vaardigheden en bronnen te combineren om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Elke virtuele organisatie is een netwerkorganisatie, maar niet elke netwerkorganisatie is een virtuele organisatie.

De relaties binnen virtuele organisaties zijn uiterst flexibel. Typisch voor virtuele organisaties is de grotere afwisseling van taken, rollen en werkopdrachten. Zij hebben een groot vermogen om dynamisch werk te verdelen over mensen en groepen al naar gelang de werklast.

Communicatie in virtuele organisaties

De virtuele organisatie is een metafoor voor een organisatieontwerp dat - letterlijk - door communicatie bijeen wordt gehouden. Zonder communicatie zou het niet mogelijk zijn om de mensen, groepen en afdelingen van zo'n organisatie met elkaar te laten samenwerken. Elektronische communicatie maakt het mogelijk om onafhankelijk van tijd en plaats verbindingen te leggen tussen de onderdelen van de organisaties. In traditionele organisaties wordt communicatie altijd beperkt door condities van fysieke nabijheid en structuur. In virtuele organisaties kunnen eenheden die ruimtelijk en organisationeel van elkaar verwijderd zijn toch berichten met elkaar uitwisselen.

Communicatie is niet alleen de vooronderstelling van virtuele relaties, maar ook de uitkomst daarvan. De nieuwe verbindingen die tussen de eenheden van een virtuele organisatie ontstaan resulteren in laterale grensoverschreidingen, het verspreiden van deskundigheid en het delen van kennis. De werkelijke kracht van virtuele organisaties ontstaat wanneer relaties tussen elektronisch verbonden mensen of groepen nieuwe vormen van communicatie genereren die leiden tot product- of procesinnovatie.

Communicatie explosie Ook in zich virtualiserende onderwijsorganisaties is de ervaring opgedaan dat het gebruik van digitale leeromgevingen leidt tot een explosieve communicatie van het aantal interacties, zowel tussen docenten en studenten als tussen studenten onderling. Dat is overigens niet alleen het gevolg van het feit dat studenten en docenten de beschikking krijgen over een zeer gedifferentieerd pakket van symmetrische en asymmetrische communicatievormen, maar ook van het feit dat in virtuele onderwijsvormen steeds meer de nadruk wordt gelegd op student-gecentreerde, opdrachgestuurde leerprocessen en op didactische werkvormen die samenwerkend leren bevorderen. Innovaties in deze richting leiden tot veel communicatie-intensievere vormen van onderwijs.

Wanneer de hiërarchische kanalen worden vervangen door laterale relaties zal het volume van de communicatie toenemen [Hiltz/Johnson/Turoff 1986; DeSanctis/Monger 1998]. In virtuele organisaties zijn er meer tweezijdige uitwisselingen tussen een groter aantal mensen. De verwachting is dat hierdoor de efficiëntie van de communicatie onder druk komt te staan.

Succesvolle communicatie vereist het tot standbrengen van een wederzijds referentiekader. Een gebrek aan facte-to-face contracten in virtuele organisaties zou een negatieve invloed kunnen hebben op het begrijpen van berichten. Er is echter ook aangetoond dat het ontbreken van visuele kanalen in een conversatie niet leidt tot een significante vermindering van conversationele controle en begrip [Marshall/Novick 1995]. Er zijn zelfs aanwijzingen dat het verwijderen van visuele signalen, althans in sommige gevallen, kan leiden tot een verbetering van de kwaliteit van het begrip van boodschappen, omdat men niet meer wordt afgeleid door irrelevante signalen. Zo hebben Straus en Miles [1998] laten zien dat beoordelingen van anderen (zoals bij het evalueren van sollicitanten) minder stereotypisch en meer betrouwbaar zijn wanneer visuele waarneming uit de communicatie wordt verwijderd.

Zolang de bandbreedte van het internet niet wordt opgerekt blijft het versturen van visuele signalen problematisch. Wederzijds begrip is een sleutel voor effectiviteit van de interactie. Wanneer mensen elektronisch met elkaar converseren zonder visuele signalen duurt het langer voordat zij een indruk van elkaar te vormen omdat zij meer tijd nodig hebben om sociale signalen te decoderen [Sproull/Kiesler 1986; Walther 1993]. Maar dat betekent niet dat wederzijds begrip via elektronische media niet mogelijk is.

Commmmunicatie-episodes: vergaderen

Als men kantoorwerkers vraagt, "wat vind je de grootste tijdverspilling" dan zullen er weinigen zijn die niet zeggen 'vergaderingen'. Een vergadering is het voor een bepaalde tijd samen bijeenkomen met als doel communicatie. De synchroniteit van die bijeenkomst is een waarneembare demarcatie voor het initiëren en afronden van een communicatie-episode. De deelnemers zelf construeren de communciatie-episode als 'vergadering'.

Vergaderingen zijn veel voorkomende gebeurtenissen van (inter)organisationele communicatie. Zij maken fundamentele communicatieprocessen mogelijk zoals zingeving, controle, machtsrelaties, structurering, besluitvorming en cultuurvorming. Managers besteden tussen de 25 tot 60 van hun tijd aan vergaderen. Voor elk vergaderuur besteden managers nog een extra uur aan het voorbereiden van de vergadering [Monge et al. 1989]

Het asynchrone karakter van veel computer-gemedieerde communicatie maakt het voor deelnemers moeilijk om de vergadering af te bakenen van lopende communicaties die zich uitstrekken over periodes van dagen, maanden, en zelfs jaren. De telecommucatietechnologie maakt het mogelijk dat de episodes van communicatie zo vloeiend worden, dat mensen permanent bereikbaar zijn, dat wil zeggen telematisch aangesproken worden op hun bereidheid om te communiceren. De drang die daarvan uitgaat is voor sommige internetgebruikers zo aantrekkelijk dat zij het risico lopen geobsedeerd te raken door de nieuwe mogelijkheden om op afstand meer of minder speels-gefingeerde of intiem-persoonlijke relaties te onderhouden.

Organisaties kunnen tegenwoordig beschikken over nieuwe en zeer geavanceerde ondersteuning van elektronische vergaderingen. Er zijn drie soorten vergadertechnologieën:

1. Teleconferentie
   Vergaderen via systemen van audio- en videoconferentie.

2. Vergaderen in discussiefora
   Meerdere participanten kunnen gelijktijdig participeren middels hun bijdragen aan een permanente discussieforum dat voor iedereen toegankelijk is.

3. Groepsondersteunende systemen (GSS=Group Support Systems):
   Computervergaderen wordt aangevuld met faciliteiten voor informatiemanagement, instrumenten voor beslissingsondersteuning, grafische displays, en software voor aansturing van vergaderproces.

Er is nog veel onderzoek gedaan naar de effecten van verschillende vormen van digitale vergaderingen. Centrale vragen zijn daarbij welke invloed televergaderen heeft op de groepsomvang, de groepsinterne cohesie en op de groepscultuur en vertrouwensrelaties.

Theoretische Perspectieven

De theorievorming over en het onderzoek naar virtuele organisaties en teams groeit exponentieel en probeert tred te houden met de steeds grotere betekenis die communicatietechnologieën hebben voor nieuwe organisationele vormen [McPhee 1998; Fulk / De Sanctis 1998; Fulk & Lori Collins-Jarvis 2000].In de laatste jaren zijn diverse theoretische stromingen ontstaan die proberen greep te krijgen op de eigenaardigheden van communicatie in virtuele organisaties en teams.

1. Mediacapaciteit
   • Sociale Aanwezigheid: Short, Williams & Christie [1976]
   • Media Rijkdom: Daft & Lengel [1984-7]
   • Media Synchroniteit [Dennis & Valacich 1999]
2. Gereduceerde sociale signalen: Sproull & Kiesler [1986]
3. Input-process-output
4. Sociale Identiteit / De-individuatie (SIDE): Lea & Spears [1991-2]
5. Sociale informatieverwerking: Walter [1992]
6. Structurering: Fulk [1992]

Theorieën over mediacapaciteit
De centrale vooronderstelling van de eerste stroming is dat media verschillende mogelijkheden hebben om communicatieve signalen over te dragen. Eenvoudige signalen kunnen via elk medium met succes worden gecommuniceerd, maar complexe interactie vereist media die complexe signalen kunnen overdragen. De belangrijkste theorieën van deze stroming zijn (a) de theorie van sociale aanwezigheid en (b) de theorie van de media-rijkdom.

1. Sociale aanwezigheid
   In de jaren zeventig was audioconferencing al op brede schaal beschikbaar terwijl videoconferencing nog in de kinderschoenen stond. De onderzoekers richtten zich aanvankelijk vooral op communicatie via telefoon, audio- en video-verbindingen. Een aantal experimenten leidde tot de ontwikkeling van de Social Presence Theory [Short/Williams/Christie 1976; Williams 1977]. Deze benadering heeft grote invloed gehad, ook op het latere onderzoek naar computer-gemedieerde communicatie.

   De centrale hypothese van de SP-theorie is dat communicatiemedia verschillen in hun mate van sociale aanwezigheid en dat deze variaties belangrijk zijn voor de wijze waarop individuen interacteren. De kritieke factor van een communicatiemedium lijkt dus haar sociale aanwezigheid te zijn. Sociale aanwezigheid wordt daarbij gedefinieerd als de mate waarin een medium interpersoonlijk contact mogelijk maakt. Het is dus nauw verbonden met noties van 'intimiteit' en 'directheid'. In veel studies wordt sociale aanwezigheid typisch gekenmerkt door dimensies zoals: unsociable-sociable, cold-warm, intensive-sensitive, and impersonal-personal, waarbij sociale aanwezigheid telkens naar de laatste term verwijst. Sociale aanwezigheid is dus de mate waarin een medium ervaren wordt als warm, sociaal, sensitief, persoonlijk of intiem wanneer het gebruikt wordt om met andere mensen te interacteren. De 'sociale aanwezigheid' van een medium is verbonden aan de nonverbale signalen, zoals gezichtsuitdrukking, blikrichting, houding, kleding, fysiek voorkomen, nabijheid, en oriëntatie. Deze nonverbale signalen zijn verbonden aan specifieke communicatiefuncties, zoals wederzijdse aandacht en reactiviteit, kanaalcontrole, feedback, illustratie, emblems, en interpersoonlijke houdingen.

   "Een redelijke —maar nog naïeve— hypothese zou dus zijn: we kunnen de effecten op interactie van diverse communicatiemedia voorspellen door na te gaan welke signalen niet via de verschillende media worden overgedragen, door het ontdekken van de functies van deze signalen door ze te vergelijken met onderzoek naar face-to-face communicatie, en vervolgens te deduceren op welke wijze de uitkomst of processen van de conversatie veranderd zou worden door de afwezigheid van deze signalen" [Short et. al. 1976:63].

   Een dergelijke benadering is om meerdere redenen niet adekwaat. (1) Nonverbale signalen treden op in combinatie met verbale signalen en met andere nonverbale signalen, hetgeen elkaar kan compenseren of beïnvloeden. (2) Communicatoren kunnen zich bewust zijn van het feit dat een medium gereduceerde signalen transporteert en zich daaraan aanpassen door hun gedrag te wijzigen. (3) Bijzondere combinaties van signalen kunnen verschillende dingen betekenen in verschillende conteksten. (4) We weten niet genoeg over de spanningsrelatie tussen visuele signalen en complex gedrag.

   Het concept van sociale aanwezigheid werd ontwikkeld als antwoord op moeilijkheden bij het ontwikkelen van voorspellingen gebaseerd op de aan- of afwezigheid van afzonderlijke nonverbale signalen in complexe menselijke interactie. Sociale aanwezigheid is een enkele dimensie die de cognitieve synthese van combinaties van signalen representeert als toegeschreven tot het medium door het individu. Short et. al. stellen dat sociale aanwezigheid een differentiële kwaliteit van elk medium is, welke beschrijft "the degree of salience of the other person in the interaction and the consequent salience of the interpersonal relationships...". Sociale aanwezigheid is gebaseerd op individuele percepties, en kan dus nogal variëren van persoon tot persoon. In het algemeen geldt echter dat in face-to-face relaties de sociale aanwezigheid het sterkst is. Socale aanwezigheid wordt telkens minder als men verschuift naar video, dan audiovormen van interactie.

   In de theorie van sociale aanwezigheid wordt voorgesteld dat interpersoonlijke interactie zowel (1) 'acting out roles' omvat als (2) handhaving van persoonlijke relaties. Afhankelijk van de aard van de interactie, kan de relatie handhavingsdimensie meer of minder belangrijk zijn voor de interactie in vergelijking met de roldimensie.

   "...it is generally agreed that information transmission and cooperative problem-solving are activities in which interpersonal relationships are relatively unimportant; they are activities for which man-computer interaction is quite feasible. Since personal relationships are unimportant, it matters little whether interactors treat the other as a person or as an impersonal information source..." [Short et al., p. 158].
   

   In conflict- en onderhandelingssituaties daarentegen is ieders perceptie van het gedrag van de ander belangrijk voor hun eigen handelingskeuzes: de relatiehandhavingsdimensie is sterk salient. Het verwijderen van visuele signalen benadeelt de accuraatheid van personele perceptie welke kritiek is voor de ontwikkeling van vertrouwen. Waar vertrouwen wordt geschonden, is er conflict. Specifiek, deste meer typen signalen het medium biedt aan persoonlijke perceptie, deste coöperatiever het gedrag zal zijn.

   De SP-theorie stelt dus dat gemedieerde interactie minder effectief is voor taken met een sterk interpersoonlijk karakter vanwege de beperkte sociale aanwezigheid van het medium. Studies naar de mate van sociale aanwezigheid van media laten zien dat het gevoel van sociale aanwezigheid het meest waarschijnlijk is in face-to-face communicatie, dat dit minder het geval is met televisie en telefoon, en het minst in zakelijke brieven. Computer-gemedieerde communicatie zou in deze rangorde een relatief lage positie innemen. CMC scoort in deze benadering laag in sociale aanwezigheid, sociale signalen en sociale invloed. Daarom zou dit medium ongeschikt zijn om persoonlijke sociale relaties tot stand te brengen en in stand te houden.

   Sociale aanwezigheid werd oorspronkelijk gedefinieerd als een "objective quality of the medium self" [Short et al. 1976:66], ook al werd er later meer aandacht besteed aan de subjectieve kwaliteiten van het medium.

   Hoewel de SP-theorie een theorie van interacterende synchrone groepen is, werd de theorie later door anderen ook op asynchrone interacties toegepast.
   

2. Mediarijkdom
   De theorie van de mediarijkdom steunt op vooronderstellingen ten aanzien van organisationele informatieverwerking. Wanneer taken eenvoudig en voorspelbaar zijn (lage onzekerheid), is planning vooraf mogelijk. Regels, standaarden en procedures kunnen coördinatie tot standbrengen zonder behoefte aan directe communicatie tussen degenen wier activiteiten gecoördineerd moeten worden [March/Simon 1958; Beniger 1986]. Bij taken met een grote onzekerheid is planning vooraf niet mogelijk en is directe communicatie vereist voor coördinatie ('coordination by feedback' - Simon). Een centrale voorondersteling is dat de complexiteit van communicatie en informatieverwerkende mechanismen (bijvoorbeeld regels versus vergaderingen) afgestemd zouden moeten worden op de onzekerheid die inherent is aan de taak zelf.

   Onzekerheden Om de mechanismen van coördinatie en communicatie af te stemmen op de onzekerheden van de taken, moeten worden nagaan waar die onzekerheid vandaan komen en wat de aard van deze onzekerheid is. Er zijn diverse soorten onzekerheden. In aansluiting op Tjalling Koopmans [1957:162-3] en Williamson [1985:58 en 1975:26 e.v.] kan een onderscheid worden gemaakt tussen primaire en secundaire onzekerheid. Primaire onzekerheid is een een situationele contingentie die voortvloeit uit de willekeurige natuurlijke gebeurtenissen en onvoorspelbare wijzigingen in de voorkeuren van communicatoren en hun omgevingen. Secundaire onzekerheid vloeit voort uit een gebrek aan communicatie, d.w.z. uit het feit dat het ene lid van de organisatie niet weet wat de feitelijke beslissingen en plannen zijn van andere leden. Deze secundaire vorm van onzekerheid is tamelijk onschuldig en niet-strategisch — er is slechts een gebrek aan communicatie dat in principe gecorrigeerd zou kunnen worden. Er is echter nog een andere vorm van onzekerheid. Strategische onzekerheid vloeit voort uit het strategisch gemotiveerd achterhouden en vertekenen van informatie, d.w.z. het bewust verspreiding van verkeerde en misleidende signalen. Wanneer partijen strategische plannen maken in relatie tot elkaar is dit een bron van ex ante onzekerheid en van ex post verrassingen. Deze strategie-onzekerheid wordt veroorzaakt door opportunisme en werd door Williamson gedragsmatige onzekerheid ('behavioral uncertainty') genoemd [Williamson 1985:58 en 1975:26 e.v.]. Deze vorm van onzekerheid vloeit echter niet voort uit het feit dat we met menselijk handelen te maken hebben, maar met strategisch handelen.     Het onderzoek naar het organisationeel handelen van motivationeel complexe actoren wordt aanzienlijk gecompliceerd door het feit dat er tijdens strategische interacties een praktisch onbeperkte reeks mogelijke boodschappen, aanbiedingen, verleidingen, misleidingen, dreigingen enz. wordt gecommuniceerd en dat de timing van de zetten (de inschatting van 'het juiste moment' voor bepaalde acties) zeer moeilijk is. Het eigen voorstellingsvermogen en het vermogen om de tegenstander te verrassen, spelen hierbij een zeer belangrijke rol. Bovendien worden tijdens de strategische interacties vaak de agenda's - de strategieën, tactieken en methodieken - veranderd [Johanson 1979:511; Bader 1991:335 e.v.]. Er kunnen verrassende zetten worden gedaan die op hun beurt vaak weer complexe en onverwachte reacties oproepen.     Men hoeft geen uitvoerige analyse van de dynamiek van strategische interacties in conflictsituaties te maken om te weten dat hierbij de grenzen van de menselijke rationaliteit snel worden bereikt: de volledige beslissingsboom kan zelfs voor relatief eenvoudige strategische interacties niet worden gegenereerd.

   
   In latere studies werd een onderscheid gemaakt tussen onzekerheid (gebrek aan informatie) en dubbelzinnigheid (equivocality =meerdere mogelijke betekenis inherent aan de informatie) [Weick 1979; Daft/Weick 1984; Daft/Lengel 1984; Trevino/Daft/Lengel 1990]. Onzekere situaties kunnen zekerder gemaakt worden door rationaliseringsprocessen zoals analyse-routines. Dubbelzinnige situaties kunnen niet door rationalisering worden veranderd, maar moeten worden aangestuurd door het gebruik van beoordelingsstrategieën [Thompson /Tuden 1959], of door "negotiation and construction of a mutually shared agreement" [Weick/Meader 1993: 232]. De rijkdom van een medium is dus met name gelegen in het vermogen om ambiguïteit in een boodschap te reduceren [Schmitz/Fulk 1991].
   

   Andere onderzoekers hebben mediarijkdom gedefinieerd als "the amount of presence a medium supports" [Postmes 1997:10]. Het begrip mediarijkdom wordt op deze manier gelijkgesteld met het begrip sociale aanwezigheid.

   Vanuit dit perspectief stellen Daft & Lengel [1984] dat mediarijkdom de sleutel is voor mediacapaciteit. Mediarijkdom is gedefinieerd als "the potential information-carrying capacity of data" [Daft/Lengel 1984:196]. De rijkdom van een medium is zijn informatieverwerkende capaciteit, welke gebaseerd is op vier criteria:

   1. snelheid van feedback
   2. vermogen om meerdere signalen te communiceren zoals lichaamstaal en verbale geluiden
   3. het gebruik van natuurlijke taal eerder dan getallen, en
   4. het vermogen om direct gevoelens en emoties te kunnen uiten.

   Informatiemedium	Informatierijkdom
   Face-to-face Telefoon Schriftelijk, persoonlijk (brieven, memo's) Schriftelijk, formeel (bulletins, documenten) Numeriek formeel (computer output)	Hoogste Hoog Gemiddeld   Laag   Laagste

   Virtuele teams en vergaderingen worden door de technologische mediatie beperkt in hun vermogen om taken met de grootste complexiteit en dubbelzinnigheid uit te voeren [Daft & Lengel 1984; Short/Williams/Christie 1976; McGrath/Hollingshead 1993; Rice 1984]. Hoe minder communicatiekanalen beschikbaar zijn (bijvoorbeeld alleen audio versus audio plus video) des te beperkter is de capaciteit van het medium, en des te minder is het in staat om met onzekerheid en dubbelzinnigheid om te gaan. Mediacapaciteit neemt af van face-to-face naar teleconferencing, naar computer-gebaseerde tekstuele systemen zoals discussiefora en e-mail.

   In deze theorie wordt er dus van uitgegaan dat voor dubbelzinnige en complexe communicatietaken, face-to-face bijeenkomsten geschikt zijn. Voor ondubbelzinnige en eenvoudige taken kunnen slanke media zoals geschreven tekst worden gebruikt [Daft/Lengel 1986:560]. Deze logica van 'koppeling' tussen mediacapaciteiten en taakvereisten is vergelijkbaar met de sociale aanwezigheidstheorie, onderdanks de uiteenlopende onderbouwing. Het onderzoek waarin de theorie van mediarijkdom werd getest, heeft zich vooral gericht op asynchrone communicatie [Rice and Gattiker 1997].

   Hoewel de theorie van mediarijkdom vanuit een organisationele invalshoek is geconstrueerd, lijkt deze in veel opzichten op de theorie van sociale aanwezigheid. Daarom is ook dezelfde kritiek van toepassing. Het voordeel van de theorie van mediarijkdom is de erkenning van het belang van bandbreedte. Hoe groter de bandbreedte van een medium, des te groter is het vermogen om sociale signalen over te dragen. Maar het oorspronkelijke model is niet erg succesvol geweest in het voorspellen van mediakeuzes [Lim 1997].

3. Media synchroniteit
   Van diverse kanten is kritiek geleverd op het idee dat alle media een inherente mate van rijkdom hebben. Dennis en Valacich [1999] hebben daarom een alternatief theoretisch model geformuleerd: de theorie van de media synchroniteit. Zij onderscheiden vijf belangrijke kenmerken van media: feedback, symbool variatie, parallelisme, herhaarbaarheid en reproduceerbaarheid ('reprocessability'). De stelling is dat geen enkel medium het 'rijkst' op al deze dimensies. Daarom zal relatie tussen communicatieproces en mediacapaciteit variëren tussen gevestigde en nieuw geformeerde groepen, en in de loop der tijd veranderen.

Gereduceerde sociale signalen
Een invloedrijk theoretisch perspectief op de eigenaardigheden van computer-gemedieerde communicatie is de 'reduced social cues' (RSC) benadering of de 'cues-filtered out' benadering. Zij werd ontwikkeld door onderzoekers van de Carnegie Mellon Universiteit, en met name door Sara Kiesler [Czajkowski/Kiesler 1984; Sproull/Kiesler 1986; Dubrovski/Kiesler/Sethna 1991; Kiesler/Sproull 1992]. In vergelijking met voorgaande benaderingen richt de RSC-benadering zich direct met de sociale eigenschappen van computer-gemedieerde communicatie. Maar zij deelt ook veel van de problematische veronderstellingen van de eerder besproken modellen.

De RSC benadering concentreert zich niet op de percepties van de technologie, maar op de restricties die de technologie oplegt aan communicatie. De signalen die informatie geven over sociale contekst worden in alle media beperkt of uitgefilterd (het sterkst in e-mail). Computer-gemedieerde communicatie wordt dus gekenmerkt door een gebrek aan signalen over de sociale contekst.

"The absence of social context cues makes it hard for people to perceive and adapt to the social order — social structures and roles, and situational norms. [..] When social context cues are weak, people feel distant from others and somewhat anonymous" [Kiesler/Sproull 1992:103].

De vooronderstelling is dat de computer 'de-individualiserend' is. De centrale stelling is dat computer-gemedieerde communicatie een aantal eigenaardigheden kent waardoor er psychologische toestanden worden gestimuleerd die de sociale en normatieve invloeden op individuen of groepen ondermijnt, hetgeen leidt tot gedereguleerd en extreem ('anti-normatief') gedrag. Niet alleen 'flaming' maar ook het online 'flirten' zijn voorbeelden van dit soort gedereguleerd en extreem verbale gedrag.

Hoewel de RSC-benadering systematisch rekening houdt met sociale dimensies van computer-gemedieerde communicatie, zijn er toch zwaarwegende bezwaren aan te voeren. Ten eerste is de RSC-benadering bevangen in het technologisch-deterministisch perspectief: het gebrek aan sociale of contekstuele signalen wordt gepresenteerd als een inherente eigenschap van computer-gemedieerde communnicatie. In computer-gemedieerde communicatie kunnen in principe bijna alle mogelijke signalen worden uitgewisseld (zelfs geur en aanraking kan worden gesimuleerd). Ten tweede zijn de communicatoren geenszins gedoemd om gedereguleerd en extreem gedrag te vertonen wanneer zij computer-gemedieerd met elkaar converseren. Bij online communicatie vallen weliswaar lokaal verankerde mechanismen van sociale controle weg, maar dat betekent niet dat zich daar geen nieuwe mechanismen van sociale controle ontstaan of dat daar geen nieuwe gedrags- en omgangsnormen worden gevormd en geïnstitutionaliseerd. De netiquette die in diverse virtuele groepen en gemeenschappen, netwerken en organisaties is ontstaan is hiervan een duidelijk bewijs. Ten derde kunnen communicatoren zich wel degelijk bewust zijn van het feit dat via het internet nog niet alle signalen worden gecommuniceerd en daarmee rekening houden in de manier waarop zij met anderen signalen uitwisselen. De vriendschappen en liefdesrelaties die inmiddles via het internet tot stand zijn gekomen laten zien dat mensen wel degelijk in staat zijn om bevredigende persoonlijke relaties te ontwikkelen middels computer-gemedieerde communicaties.

Input-proces-output

Sociale Identiteit / De-individuatie

1. Het SIDE model van CMC verklaart groepspolarisatie effecten in CMC [Lea & Spears 1991; 1992; Spears & Lea 1992].
2. Zij claimen dat hun perspectief meer verklarend is dan de perspectieven van sociale aanwezigheid en de gereduceerde sociale contekst signalen omdat het rekening houdt met de contekst van de interactie.
3. Vanuit dit perspectief wordt gekeken naar wie het bericht wordt verstuurd, de rol van het individu in de groep, en de manifeste houdingen van de groepsmeerderheid.
4. Hun voorspellingen zijn gebaseerd op de notie dat wanneer de zelfidentiteit hoog is, geen attitude polarisatie zal optreden (m.a.w. de houdingen worden minder extreem). Wanneer groepsidentiteit hoog is, zal attitude polarisatie wel optreden.
5. Deze theorie is van toepassing op een contekst die tamelijk smal in perspectief is, maar kan behulpzaam zijn om meer kennis te krijgen over sociale beïnvloedingsprocessen op groepsniveau.

Sociale informatieverwerking
Walther [1992, 1993, 1996] heeft een poging gedaan om de inconsistenties van eerder onderzoek te verklaren. Hiervoor ontwikkelde hij het Social Information Processing (SIP) model, dat gebaseerd is op principes van sociale cognitie en interpersoonlijke relatieontwikkeling uit de sociale psychologie. Het SIP-model laat zien hoe communicatoren met behulp van diverse media signalen uitwisselen over hun relationele en sociale identiteit. De vooronderstelling is dat de relationele communicatie via het internet in de loop der tijd zal verschuiven van onpersoonlijk naar meer persoonlijk. In computer-gemedieerde communicatie moet deze persoonlijke relatie zich vooralsnog ontwikkelen via tekstueel overgedragen informatie. CMC is als medium smaller dan FtF, maar transfereert toch informatie over de verzender van de boodschap. Het belangrijkste verschil met face-to-face relaties is niet de hoeveelheid sociale informatie die wordt uitgewisseld, maar de snelheid van informatieuitwisseling. De uitwisseling van de sociaal-emotionele informatie in CMC-omgevingen verloopt langzamer dan in FtF-omgevingen.

De hypothese is dus dat ook in CMC de persoonlijke binding in de loop der tijd toeneemt, maar dat dit minder snel gebeurt dan in FtF omdat de snelheid waarmee persoonlijke informatie wordt overgebracht aanzienlijk lager ligt. Op de lange termijn zullen echter de persoonlijke relaties die in CMC ontwikkeld zijn even bevredigend zijn als relaties die in FtF zijn ontstaan.

In CMC ontstaan persoonlijk-emotionele relaties vooral als gevolg van de anticipatie van toekomstige interactie. Wanneer de gebruikers van het medium verwachten dat zij een langere periode met elkaar zullen communiceren, neemt de sociale betekenis van die relatie toe. Wanneer gebruikers echter weten dat het contact beperkt zal zijn, verspillen zij geen tijd aan sociale of gezellige communicatie maar concentreren zij de discussie op de taken die verricht moeten worden [Postmes 1997].

Walther maakt een onderscheid tussen onpersoonlijke, interpersoonlijke en hyperpersoonlijke interactie. Computer-gemedieerde communicatie is zelden onpersoonlijk. Dat is alleen het geval wanneer mensen tijdens hun online ontmoeting niet verwachten dat dit contact in de toekomst gecontinueerd zal worden, of wanneer een dergelijk onpersoonlijk effect gewenst is. Soms kan anonimiteit bijdragen aan gelijke participatie en effectiviteit van de groep.

Computer-gemedieerde communicatie kan interpersoonlijk worden wanneer de gebruikers van het medium tijd hebben om informatie uit te wisselen, persoonlijke indrukken van elkaar vormen en waarden met elkaar vergelijken. Ook al duurt het langer dan in FtF, in de loop der tijd ontwikkelen virtuele interactanten een gezamenlijke geschiedenis en kennis over elkaar. CMC is niet per definitie minder persoonlijk dan FtF.

Partiële en vertekende identiteiten In hyperpersoonlijke relaties worden mensen aangetrokken of zelfs verliefd op het partiële zelfbeeld, op het geïdealiseerde beeld dat anderen van zichzelf presenteren en men heeft alle ruimte om dit zelfbeeld nog verder te romantiseren. Hyperpersoonlijke relaties kunnen dus leiden tot vertekende, emotioneel geladen projecties. De werking van deze projects wordt geanalyseerd in het opstel Sociaal-psychologie van het internet.     Hyperpersoonlijke interacties vinden overigens ook plaats in lokale sociale verbanden. Het bekendste voorbeeld hiervan is dat mensen soms andere identiteiten aannemen wanneer zij feesten of dancings bezoeken. In deze masquerades spelen mensen vooral met hun identiteit als geslachtelijk wezen (mannen vermommen zich als vrouwen en omgekeerd), met hun seksuele voorkeuren (voor mannen, vrouwen of beide tegelijk) en leefstijlen. Kennelijk bestaat er niet alleen op het internet behoefte aan hyperpersoonlijke interacties.

Onder bepaalde omstandigheden kan CMC zelfs meer bieden dan FtF. CMC kan hyperpersoonlijk zijn wanneer gebruikers ervaren dat zij iets gemeen hebben, zelfbewust zijn, fysiek van elkaar gescheiden en met elkaar communiceren via een kanaal met beperkte signalen waardoor zij in staat zijn om zichzelf selectief te presenteren en voorstellingen te construeren van hun partners en relaties zonder interferentie van lokale omgeving [Walther 1996:32-33].

Om veranderingen in relationele status te meten gebruikt Walther de dimensies van de relationele topoi [Burgoon/Hale 1984]. Deze relationele dimensies zijn: onmiddellijkheid, affectie, dominantie, kwaliteit, betrokkenheid, gelijksoortigheid, en vertrouwen.

In het SIP-perspectief is voor de bindingskracht van een groep de contekst van communicatie belangrijker dan de bandbreedte [Postmes 1993:15]. Dat in computer-gemedieerde interacties persoonlijke relaties kunnen ontstaan wordt ook door ander onderzoek bevestigd.

Structurering

1. Structureringstheorie (in aansluiting op Giddens): menselijk handelen wordt beïnvloed door contekst, terwijl datzelfde handelen de contekst beïnvloedt en verandert.
2. Contekst omvat de interactiesetting, de ontvanger van de boodschap, de communicatieve functie van de boodschap, de individuele psychologische toestand van de zender, en het medium zelf [Matheson/Zanna 1990; Murray 1988; Sherblom 1988].
3. Al deze componenten zijn van invloed op taalkeuzes. De contekst beïnvloedt wat en hoe iets gezegd wordt, terwijl datgene wat gezegd wordt de contekst beïnvloedt.
4. Fulk et al [1992] willen situatie-specifieke hypothesen ontwikkelen, en niet zozeer een generaliseerbare theorie.

Virtuele Teams

Organisatiestructuren zijn de laatste jaren steeds flexibeler geworden. Organisaties moeten zich sneller dan ooit aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. Zij worden geconfronteerd met de uitdagingen van wereldwijde concurrentie, snelle veranderingen en toenemende complexiteit [Mohrman/Galbraith/Lawler 1998; Castells 1996I:151 e.v.]. De ontwikkeling van de informatie- en communicatietechnologie stelt mensen in staat om over organisatorische grenzen heen samen te werken. Er is een infrastructuur ontstaan die onafhankelijke bedrijven over de hele wereld in staat stelt om te functioneren als ware het één onderneming. Virtuele ondernemingen kunnen alleen ontstaan wanneer mensen snel bijeen kunnen komen en samenwerken om een specifiek probleem op te lossen of een specifieke kans te benutten.

Een virtueel team is een evolutionaire vorm van een netwerkorganisatie [Miles/Snow 1986] welke mogelijk wordt gemaakt door progressie in informatie- en communicatietechnologie. Virtuele teams bestaan uit geografisch verspreide organisatieleden die communiceren en hun werk uitvoeren met behulp van informatie- en communicatietechnologie. Samenwerking is de sleutel voor de effectiviteit van virtuele organisaties. Effectieve samenwerking is de bron van kennis en creativiteit. En dat zijn de strategische sleutelbronnen voor succes in alle moderne organisaties en in het bijzonder van virtuele organisaties. Het startpunt voor het organisationele ontwerp is: hoe kan deze samenwerking worden gefaciliteerd en ondersteund?

In deze verkenning van virtuele organisatievormen staan drie vragen centraal:

1. Wat is de aard van de samenwerking?
2. Welke processen, beleid en structuren maken samenwerking mogelijk?
3. Hoe kunnen organisaties deze faciliterende condities scheppen die succesvolle samenwerkingen mogelijk maken?

Samenwerking is het resultaat van een strategische handelingsoriëntatie van mensen in een arbeidsorganisatie. Er zijn vijf ideaaltypische vormen van strategische handelingsoriëntaties:

1. Concurrentie
   Een concurrerende intentie is een poging om de eigen positie te versterken — om de eigen behoeften te bevredigen op kosten van anderen. Het is benadering waar de ene actor altijd iets wint en de ander altijd iets verlies ("win-lose" approach).
2. Aanpassing
   Een aanpassende intentie is een poging om tegemoet te komen aan de belangen en verlangens van de ander, met verwaarlozing van de eigen belangen en verlangens. Het is een benadering waarbij men de ander helpt om zijn doelen te bereiken ten koste van de eigen doelen, of waarin men de mening van een ander ondersteunt ondanks de eigen bezwaren.
3. Compromis
   Een compromis gerichtheid staat tussen een concurrerende en aanpassende oriëntatie in. Compromising is een poging om bescheiden maar onvolledige bevrediging van de belangen van beide partijen te bereiken. Geen van beide partijen wordt volledig bevredigd of volledig onbevredigd. Het is een benadering van "het verschil delen" ("splitting the difference").
4. Vermijding
   Vermijdende intentie komt voort uit de wens om de zorgen van zichzelf en de ander te negeren. Het impliceert terugtrekking uit de situatie, niet proberen om deze op een of andere manier te beïnvloeden.
5. Coöperatie
   Een coöperatieve intentie is een poging om zo volledig mogelijk tegemoet te komen aan de belangen en verlangens van beide partijen door het zoeken naar een geïtegreerde oplossing. Coöperatie is een "win-win" benadering waarbij de doelen van beide partijen compleet mogelijk bereikt kunnen worden.

Een team is een verzameling individuen (1) die in hun taakuitvoering autonoom zijn, (2) die verantwoordelijk heid voor resultaten delen, (3) die zichzelf opvatten en door anderen gezien worden als een intacte sociale eenheid, (4) ingebed in een of meer grotere sociale systemen (bijvoorbeeld een bedrijfsafdeling, het bedrijf of de onderneming), en (5) die relaties over organisationele grenzen heen besturen [Cohen/Mankin 1999:107; Cohen/Bailey 1997; Hackman 1987; Alderfer 1977].

Vertrouwen

Vertrouwen zonder aanraking?
Vertrouwen wordt in duurzame relaties ontstaat op natuurlijke wijze opgebouwd. Wanneer mensen min of meer duurzaam met elkaar interacteren kunnen zij op basis van de geschiedenis van interacties uit het verleden afleiden wat de mogelijkheden en houding is van de anderen. Zij leren wanneer zij op een ander kunnen rekenen. Op die manier ontstaat de verwachting van dat zij in toekomstige interacties kunnen rekenen op steun (of juist vergelding). Dit vormt een prikkel voor goed gedrag. In actuele en toekomstige interacties houden mensen dus rekening met elkaars verleden [Resnick e.a. 2003].

Vertrouwen is de bereidheid van actoren om zich kwetsbaar op te stellen ten opzichte van andere organisatieleden gebaseerd op de verwachting dat de ander daarvan geen misbruik zal maken. Vertrouwen onder organisatieleden is van cruciaal belang voor virtuele organisaties. Zonder vertrouwen vervaagt de gebondenheid aan de organisationele doelen omdat de samenwerking tussen teamleden fragmenteert door misverstanden en wantrouwen. Vertrouwen is de lijm die een virtueel team bijeenhoudt.

Het tot standbrengen van vertrouwen in virtuele organisaties is een ingewikkelde taak. Het is moeilijk om mensen te vertrouwen die je niet goed kent, die je niet gedurende langere tijd hebt kunnen observeren en die niet gericht zijn op dezelfde doelen [Handy 1995]. Vertrouwen vereist dus dat leden tamelijk duurzaam in kleine groepen samenwerken.

• Vertrouwen in een virtuele organisatie met flexibele organisatiestructuren kan het vermogen en de bereidheid tot leren vergroten. In virtuele organisaties met een hoog niveau van vertrouwen onder hun leden kan effectief gebruik gemaakt worden van de interacties en commmunicatieprocessen om hun wederzijdse bestrouwbaarheid te ontwikkelen en hen samen te laten leren.
• Een hoog niveau van vertrouwen kan bijdragen aan de versterking van de persoonlijke bindingen tussen organisatieleden.

Kan er vertrouwen bestaan in virtuele teams?
Er zijn diverse factoren die vertrouwen genereren. De belangrijkste daarvan zijn gedeelde sociale normen, duurzame interacties, gedeelde ervaringen, de anticipatie van toekomstige associatie. Groepsleden die tijd-ruimtelijk geconcentreerd en duurzaam met elkaar samenwerken in afdelingen lijken een hoger niveau van vertrouwen te kunnen ontwikkelen dan groepsleden die tijd-ruimtelijk gedecentreerd en tijdelijk samenwerken in virtuele teams. Co-lokatie of fysieke nabijheid zijn bevorderlijk voor sociale gelijkenis, gedeelde waarden en verwachtingen. Bovendien worden face-to-face ontmoetingen opgevat als onvervangbaar voor het opbouwen van vertrouwen en voor het repareren van geschonden vertrouwensrelaties [Nohria/Eccles 1992].

Kan vertrouwen gestimuleerd worden?
Vertrouwen veronderstelt dat er risico's zijn en dat organisatieleden alternatieven hebben om daarmee om te gaan. Vertrouwen is cruciaal om de hoge niveaus van onzekerheid die horen bij de globale concurrentiële omgeving te reduceren. Vertrouwen is echter slechts in zeer beperkte mate manipuleerbaar en kan niet worden opgelegd of afgedwongen.

Vanuit diverse theoretische perspectieven is benadrukt dat communicatie via elektronische media precies die soorten communicatiesignalen worden geëlimineerd die individuen gebruiken om vertrouwen, warmte, aandacht en andere interpersoonlijke gevoelens te genereren. In tegenstelling tot de theorie van de mediarijkdom en de theorieën van sociale aanwezigheid hebben diverse empirische studies echter laten zien dat er in virtuele teams wel degelijk relationele informatie wordt uitgewisseld [Chidambaram 1996; Walter 1993; Walter 1995]. Computer-gemedieerde communicatie verschilt niet van face-to-face communicatie in termen van het vermogen om sociale informatie uit te wisselen, maar eerder in termen van een tragere overdrachtssnelheid. De aard van de communicatie wordt meer bepaald door de contekst, de architectuur van de organisatie en de timing, dan door de kenmerken van de media [Ngwenyama/Lee 1997]. Uit sommige empirische studies blijkt zelfs dat de sociale discussie, diepte en intimiteit groter zijn in computer-gemedieerde communicatie dan in face-to-face groepen, ook in groepen met geografisch verspreide en cultureel diverse partners die elkaar nooit face-to-face hadden ontmoet [Walter 1995; Walter 1997].

Hoe kunnen deze hyperpersoonlijke relaties worden verklaard? Wat zijn de eigenaardigheden van de persoonlijke relaties die in virtuele conteksten worden gegenereerd? En wat zijn de verschillen met sociale identiteitsvorming en zelfcategorisatie in lokaal groepsgedrag? Een aanknopingspunt is de SIDE-theorie, de theorie van Sociale Identificatie/Deindividuatie [Lea/Spears 1992; Lea e.a. 1992]. Volgens deze theorie delen mensen zichzelf bij een groep in en sluiten zij zich van andere groepen af op basis van de persoonlijke kenmerken van anderen in de groep [Deaux 1996; Turner/Schadev/Hogg 1983]. Overeenkomst met anderen versterkt de eigen identiteit van de leden en draagt bij aan hun bereidheid om samen te werken. Wanneer er geen persoonlijke signalen over anderen worden overgedragen construeren individuen op basis van beperkte informatie stereotypische beelden van anderen.

In louter virtuele groepen kan echter wel degelijk informatie over individuele verschillen worden gecommuniceerd, vooral wanneer zo'n groep bestaat uit sociaal en cultureel diverse individuen. Naarmate de heterogeniteit van de groep groter is, zal er meer tijd nodig zijn om sterke persoonlijke bindingen tot stand te brengen. Ondanks hun heterogeniteit en korte levensduur ontwikkelen zich in sommige virtuele teams wel degelijk sterke sociale bindingen en wederzijds vertrouwen.

Welk type communicatie kan vertrouwen stimuleren?

Individualistische en collectivistische culturen Een van de belangrijke dimensies van culturele variabiliteit in het model van Hofstede [1980, 1991] is individualisme-collectivisme. In individualistische culturen prevaleren de behoeften, waarden en doelen van het individu over die van de groep waartoe men behoort. In collectivistische culturen is dit omgekeerd [Gudykunst 1997]. Individuen uit individualistische culturen zijn geneigd om zich minder met zelfcategorisatie bezig te houden, worden minder beïnvloed door groepslidmaatschap, hebben grotere vaardigheid in het toetreden tot en verlaten van greopen, en zijn in hun communicatie meer open en nauwkeurig dan individuen uit collectivistische culturen.

In virtuele teams werken vaak mensen uit verschillende culturen met elkaar samen. Hun culturele eigenaardigheden manifesteren zich in hun specifieke manier van communiceren, in hun groepsgedrag en met name in hun omgang met persoonlijke informatie. Sommige leden van virtuele teams zullen daarom in de communicatie gemakkelijk persoonlijke informatie over zichzelf inbrengen, terwijl anderen daarmee veel terughoudender zijn. Ook de bereidheid om te reageren op ambigue of tegenstrijdige berichten loopt in cultureel heterogene groepen nogal uiteen. In het algemeen zijn individuen uit meer individualistische culturen waarschijnlijk eerder bereid om elkaar te vertrouwen dan individuen uit collectivistische culturen [Jarvenpaa/Leidner 1998]. De bereidheid tot vertrouwen wordt versterkt wanneer mensen al eerder contact hebben gehad met andere culturen. Tussen leden van virtuele teams kan feitelijk - niet alleen verondersteld - wederzijds vertrouwen ontstaan en worden gestabiliseerd in die mate dat zij relatief duurzaam met elkaar samenwerken en - rekening houdend met culturele verschillen en gevoeligheden - open communiceren over persoonlijke informatie.

Kan vertrouwen worden geïnstitutionaliseerd?

Meten van vertrouwen Ondanks de inmiddels omvangrijke theoretische literatuur over vertrouwen in organisaties, zijn er nog relatief weinig bruikbare modellen voor de empirische analyse van vertrouwensrelaties. Daarbij gaat het vooral om de vraag in welke eenheden vertrouwen gemeten kan worden. Vertrouwen doen we elkaar altijd 'in meer of mindere mate' en 'tot op zekere hoogte'. Maar is het überhaupt wel mogelijk om vertrouwen in kwantitatieve termen te meten? Het is al lastig om een schaal te construeren waarmee we 'de mate van vertrouwen' empirisch-kwantitatief kunnen meten en hiërarchiseren. Dat wordt zeker niet eenvoudiger wanneer we rekening houden met het feit dat de mate van vertrouwen in werkelijkheid is opgebouwd uit kwalitatief verschillende soorten vertrouwen. Ik kan iemand vertrouwen in geldzaken, maar niet in de omgang met vertrouwelijke informatie. Ik kan iemand vertrouwen door zijn punctualiteit in afspraken, maar niet wanneer hij achter mijn rug roddelt. Ik kan iemand vertrouwen omdat hij correcte en actuele informatie heeft over onderwerp X, maar niet over onderwerp Y. Is het wel mogelijk de relatieve scores op deze schalen van deelvertrouwen te integreren tot een totale vertrouwensladder? Het zijn dezelfde lastige vragen die in het onderzoek naar prestigehiërarchieën spelen [Bader/Benschop 1988:150 e.v.].

Vertrouwen komt tot stand wanneer en in die mate dat individuen elkaar als gelijkwaardig erkennen en geen misbruik maken van elkaars kwetsbaarheden. Vertrouwen (en dus ook wantrouwen) is dus altijd een subjectieve, aan tijd, plaats en perspectief gebonden vergelijkende waardering van individuen. De duurzaamheid en stabiliteit van vertrouwen mag niet eenvoudig worden gepostuleerd, maar moet theoretisch worden onderbouwd en empirisch onderzocht. Telkens moet de vraag gesteld worden wie vertrouwt in welke mate wie en waarom?

Daarop aansluitend komt de vraag in welke mate het mogelijk is om vertrouwensrelaties te stabiliseren en te institutionaliseren. Vertrouwen is een normatieve gedragsverwachting: A vertrouwt B omdat en voorzover A ervan uit kan gaan dat B geen misbruik zal maken van de persoonlijke en/of intieme informatie die B over A heeft. De vraag is dus of deze verwachting van vertrouwen sociaal gestabiliseerd resp. geïnstitutionaliseerd kan worden. Van institutionalisering van vertrouwen is sprake wanneer en in die mate dat deze verwachting van vertrouwen van A gebaseerd kan worden op de veronderstelling dat B verwacht dat A vertrouwen verwacht. Er wordt dus geanticipeerd dat er overeenstemming is over het verwachten van vertrouwensverwachtingen. Wanneer deze overeenstemming eenmaal wordt verondersteld is er sprake van een vertrouwensrelatie die in de regel ook niet meer ter discussie wordt gesteld [Luhmann 1972I:64]. Tenzij dit vertrouwen - deze verwachting van vertrouwen - op een of andere manier geschonden wordt.

In gedifferentieerde organisaties is het een normale toestand dat er zowel sprake is van feitelijk - verondersteld en geanticipeerd - vertrouwen, als van een - meestal tolereerbare - mate aan wantrouwen. Er zijn echter grenzen aan de mate waarin de schending van vertrouwen getolereerd kan worden. Door institutionalisering van vertrouwensverwachtingen is het mogelijk deze grenzen van acceptabel wantrouwen te bewaken. In het verloop van alle organisationele interacties en communicaties ontwikkelen zich meestal ongearticuleerde vanzelfsprekendheden van wederwijds vertrouwen: 'ik vertrouw mijn teamleden', 'mijn collega's vertrouwen mij', 'in ons team gaan wij vertrouwelijk met elkaar om', 'de baas stelt vertrouwen in zijn personeelsleden'. Door deze niet nader ondervraagde vanzelfsprekendheden vindt een sterke reductie plaats van de diversiteit van vertrouwensoordelen die op zich mogelijk zijn en die ook gearticuleerd kunnen worden. Op deze ongearticuleerde vanzelfsprekendheden berust het selectiemechanisme van de institutionele reductie: vertrouwen is een mechanisme van reductie van sociale complexiteit [Luhmann 1973/2000]. In de conflicttheoretische traditie werd deze institutionele reductie altijd ten onrecht gelijkgesteld met 'sociale dwang'. Institutionele reductie wordt echter niet opgelegd, zij gebeurt gewoon en wordt ingeleefd. Instituties zorgen ervoor dat zo'n ingeleefde sociale reductie in stand wordt gehouden. Zij geven aan bepaalde vertrouwensgewoontes en - normen aanzienlijk betere kansen dan andere. Organisatieleden die tegen deze reducties protesteren volhardend blijven vragen 'wie ver/wantrouwt nu eigenlijk wie, waarom en in welke mate?' moeten niet alleen veel barrières en communicatiefilters doorbreken, maar moeten ook zorgen voor nieuwe - leefbare - reducties. Organisaties berusten immers niet op de mate waarin de leden elkaar feitelijk wederzijds als persoon vertrouwen, maar op de succesvolle overschatting daarvan. In een variatie op Luhman's scherpzinnige analyse van processen van institutionalisering van normatieve gedragsverwachtingen zou men dit ook als volgt kunnen formuleren. Het voortbestaan van een organisatie is gewaarborgd zolang bijna iedereen ervan uitgaat dat bijna alle anderen van mening zijn dat iedereen ervan uitgaat dat bijna iedereen elkaar vertrouwd. Juist uit dit veronderstelde vertrouwen vloeit in vergelijking met feitelijk vertrouwen een hogere stabiliteit en sensibiliteit van de organisatie voort [Luhmann 1972I:71].

Vertrouwen en de daarop gebaseerde verwachtingen van vertrouwen zijn dus pas geïnstitutionaliseerd wanneer en voorzover een organisatielid er binnen een bepaald team van uit kan gaan dat anderen de criteria voor vertrouwen op dezelfde of ongeveer dezelfde manier feitelijk waarderen, of op z'n minst veronderstellen dat vertrouwen op een gelijksoortige manier wordt gewaardeerd. Door deze institutionalisering hebben vertrouwensverwachtingen en daarop gebaseerd vertrouwensrelaties dus een veel groter effect op de organisatie dan de mate waarin er feitelijk geloof wordt gehecht [Shils 1975:293]. Dat neemt niet weg dat vertrouwen empirisch gezien alleen geconstitueerd wordt door feitelijk geloof in de betrouwbaarheid en oprechtheid van anderen. Geïnstitutionaliseerd vertrouwen is verondersteld vertrouwen en kan zich daarom tot op zekere hoogte losmaken van het feitelijk gevoelde vertrouwen en van de meestal snellere veranderingen die optreden in persoonlijke vertrouwensrelaties. Hierdoor krijgt vertrouwen een eigensoortige objectiviteit en stabiliteit die vervolgens weer van invloed is op het subjectieve, persoonlijk beleefde vertrouwen.

Vluchtig en verschuivend vertrouwen
Het is om meerdere reden evident dat vertrouwen tijd nodig heeft. Vertrouwen ontstaat vooral tussen mensen die elkaar goed kennen, die elkaar gedurende langere tijd hebben kunnen observeren en die min of meer duurzaam gericht zijn op dezelfde doelen. Veel virtuele teams hebben echter een tamelijk korte levensduur. Zolang zij bovendien zonder visuele signalen met elkaar communiceren in digitale omgevingen hebben zij juist meer tijd nodig om sociale signalen (met relationele informatie) te decoderen. De vraag is dus hoe in virtuele teams die opgebouwd worden rond een gemeenschappelijke taak met een beperkte levenstijd vertrouwen wordt gegenereerd en gehandhaafd via elektronische communicatie?

Virtuele teams bestaan uit leden met diverse vaardigheden, met een beperkte geschiedenis van samenwerking, en met vaak weinig vooruitzicht op samenwerken in de toekomst. De harde deadlines waaronder deze teams werken laten weinig ruimte om persoonlijke vertrouwensrelaties op te bouwen. De tijdsdruk belemmert het vermogen van teamleden om verwachtingen over anderen te ontwikkelen die gebaseerd zijn op informatie uit de eerste hand. De leden van virtuele teams importeren verwachtingen van vertrouwen uit andere conteksten waarmee zij bekend zijn. Individuen in tijdelijke groepen maken dus in eerste instantie gebruik van reeds geïnstitutionaliseerde vertrouwensverwachtingen om (voorlopige, maar meestal lang aangehouden) stereotype indrukken van anderen te vormen.

Nadat het team begonnen is te interacteren wordt vertrouwen vooral gehandhaafd door een enthousiaste en creatieve stijl van optreden [Meyerson e.a 1996:180]. Alleen hierdoor is een team in staat om te gaan met de onzekerheden, risico's en kwetsbaarheden van het betreffende project. Dat is vooral het geval wanneer het team nieuw, heterogeen en zelfbesturend is. In de theorie van de 'swift trust' van Meyerson, Weick en Kramer wordt verondersteld

1. dat er een duidelijke rolverdeling is onder de leden van tijdelijke teams die goed afgebakende specialismen beoefenen; inconsistent rolgedrag en het vervagen van rollen leiden tot een erosie van vertrouwen.
2. dat de participanten uit veel verschillende organisaties komen, maar wel periodieke face-to-face bijeenkomsten hebben en rapporteren aan een individu.

Typen van vertrouwen Hoewel ook tussen de leden van virtuele teams vertrouwen kan worden ontwikkeld gebeurt dit toch op andere manieren dan in traditionele teams. In de literatuur wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen drie stadia van opbouw van vertrouwen. Het eerste stadium is vertrouwen op basis van afschrikking: de teamleden doen wat zij zeggen dat zij zullen doen omdat zij vrezen dat zij gestrafd zullen worden. Nadat de teamleden meer op hun gemak zijn met elkaar kan vertrouwen op basis van kennis onstaan. Het is vertrouwen gebaseerd op feitelijke kennis over alle groepsleden (persoonlijke informatie). Tenslotte ontstaat in het laatste stadium vertrouwen op basis van identificatie. Wanneer eenmaal de initiële toon van de groep gezet is kan gesproken worden over de verschillende rollen die elk teamlid in de groep zal spelen. Het is waarschijnlijk beter om niet van ontwikkelingsstadia te spreken, maar van typen van vertrouwen. Al deze typen van vertrouwen doen zich in virtuele teams voor.

Virtuele teams werken vaak aan een complexe en onbekende taak en krijgen te maken met diverse soorten onzekerheden (=> Risico's beperking). Dergelijke teams moeten niet alleen samenwerken in probleemstelling, probleemoplossing en uitvoering (=> Prestaties definiëren), maar moeten ook tijd besteden aan de diverse vormen van groepswelzijn en aan ondersteuning van leden. Teams die aandacht besteden aan hun eigen communicatiegedrag zijn in de regel ook beter in staat met technische taakonzekerheden om te gaan [Jarvenpaa/Leidner 1998]. Relationele verbindingen tussen de leden van virtuele teams is van eminent belang voor nieuwe teams zonder gemeenschappelijk verleden.

Virtuele teams kunnen hiervoor gebruik maken van de diverse symmetrische en asymmetrische communicatievormen van het internet. Waar symmetrische vormen zoals chatten en videoconferentie zich uitstekend lenen voor de verspreiding van relationele informatie, daar zijn assymmetrische vormen zoals discussiefora zeer geschikt voor het stimuleren van zelfreflexieve, taakgebonden leerprocessen. Organisatieleden hebben in assymetrische communicatievormen de tijd om na te denken over bijdragen van anderen en van zichzelf, en kunnen de afzonderlijke bijdragen zelf beter op hun inhoudelijke merites worden beoordeeld (in plaats van op de snelheid waarmee deze door een bepaalde persoon naar voren wordt gebracht). Hierdoor worden de drempels voor de participatie in de onderlinge communicatie verlaagd: op hanerigheid staat geen premie meer.

Risico's beperken

Processen van risicoreductie zijn cruciaal voor het overleven van de organisatie [Weick 1987, 1993]. Risico's in traditionele organisaties zijn geworteld in een aantal factoren.

• Activiteiten — De activiteiten die in de organisatie worden uitgevoerd zijn inherent riskant, zoals in mijnbouw en het luchtverkeer.
• Technologie — De technologie die gebruikt wordt is riskant, zoals treinen, vliegtuigen en kerncentrales.
• Mensen — Individuen en groepen in organisaties verrichten taken waarbij menselijke en organisationele fouten gemaakt kunnen worden.
• Organisatiestructuren — Organisationele structuren kunnen riskante praktijken aanmoedigen of werknemers aanmoedigen om riskante acties te ondernemen (bijvoorbeeld door een gebrek aan formele veiligheidsrapportage systemen, of organisationele standaarden die onmogelijk gehaald kunnen worden zonder enig risico te nemen.
• Organisatieculturen — Organisationele culturen kunnen riskant gedrag stimuleren, of risicovermijding onvoldoende ondersteunen (bijvoorbeeld culturen die een voedingsbodem zijn voor 'cowboys' die succes hebben omdat zij risico's nemen, of managementspraktijken die nieuwe generaties van risiconemers aanmoedigen).

• De taken die door de virtuele organisatie worden uitgevoerd kunnen inherent riskant zijn, ook al worden zij verspreid uitgevoerd (bijvoorbeeld oogchirurgie).
• De technologie die in virtuele organisaties gebruikt wordt kan inherent riskant zijn (bijvoorbeeld chemicaliën, laser of infrarood apparatuur).
• Zolang mensen onderdeel zijn van een virtuele organisatie kunnen er menselijke fouten worden gemaakt.
• Virtuele organisatiestructuren kunnen het beperken van risico's bemoeilijken. Virtuele managementsstructuren kunnen het fysieke overzicht en contact beperken, en organisationele relaties die gebaseerd zouden moeten zijn op verantwoordelijkheid voor veiligheid kunnen ongelijk verdeeld zijn onder de leden van de organisatie.
• Organisationele culturen kunnen verwarrende of tegenstrijdige berichten aan leden sturen over risicotolerantie in de virtuele organisatie. In veiligheidsbulletins worden wel het aantal ongeval-vrije dagen vermeld, terwijl de virtuele organisatie tegelijkertijd werknemers beloont voor het sjoemelen met veiligheidspraktijken en 'op het randje leven'.

• Virtuele organisaties zijn gedistribueerde, vernetwerkte organisaties met vloeiende en gedeelde arbeidsprocessen. Risico's kunnen daarom in virtuele organiaties gemakkelijker uitzwermen tussen organisatieleden, waardoor het moeilijker wordt om risico's te identificeren en te reduceren.
• Virtuele organisaties zijn samengesteld uit leden met hun eigen individuele doelen, belangen en culturen. De leden worden in tijdelijke samenwerkingsvormen gebonden die een reflectie zijn van de veranderde marktkansen. Daarom is het moeilijk een gemeenschappelijke cultuur van betrouwbaarheid en gedeelde binding aan veiligheidsnormen te ontwikkelen.
• Virtuele organisaties zijn grootschalige organisaties met complexe interacties tussen hun leden. Gevaarlijke incidenten en ongelukken kunnen een lange incubatieperiode hebben, waardoor het moeilijk is om een belangrijke fout te identificeren.

Besluitvorming

Ook in virtuele organisaties blijft het van belang de besluitvorming zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen. Hiervoor is een speciaal type groupware ontwikkeld dat bekend staat onder de naam "Group Decision Support Systems" (GDSS). Deze software pakketten bieden ondersteuning voor het in teamverband zoeken naar oplossingen voor meestal complexe, slecht gedefinieerde en/of gestructureerde, indisciplinaire problemen. Teams maken gebruik van GDSS voor zeer uiteenlopende doelen en functies:

• informatieuitwisseling en documentenbeheer
• onderlinge discussie, online vergaderen ('virtuele meetings')
• afspraken beheer en agendering
• taakoverzichten en planning
• opbouwen van een gemeenschappelijke kennisbank
• het analyseren van problemen,
• het formuleren en afwegen van alternatieve oplossingen
• definitieve besluitvorming

Door het opbouwen van een gemeenschappelijke kennisbank functioneert een GDSS als een organisationeel geheugen. Een gedeelde kennisbank is tevens een stimulans voor gedeelde of collectieve creativiteit. Dat is een creativiteit die vooral gevoed wordt door effectieve samenwerking.

Het meest opvallende en misschien ook wel belangrijkste voordeel van het gebruik van geavanceerde groepsondersteunende elektronische systemen is dat zij de snelheid van het intellectuele proces aanzienlijk bevordert.

Onderzoekers op het gebied van groepsondersteunende systemen hebben een eigen mailinglist: GSS-L. Je vind er informatie over onderzoek, producten, ondersteuning en conferenties.

Voordelen van anonimiteit Met speciale software kan de moderator van een bijeenkomst eerst de agenda opstellen, die geprojecteerd wordt op een scherm dat iedereen kan zien. De deelnemers typen vervolgens tegelijkertijd hun ideeën over het gespreksonderwerp in. De computer sorteert deze ideeën, waarna de deelnemers bespreken welke ideeën zij goed vinden of niet, en stemmen eventueel over alternatieven. Tijdens de hele bijeenkomst worden alle ideeën, commentaren, voorstellen en besluiten door het systeem geordend, zodat elke deelnemer een samenvatting heeft van de bijeenkomst wanneer deze wordt afgesloten.     Een GDSS maakt het mogelijk dat deelnemers gelijktijdig 'praten' wanneer de computer hun bijdragen tegelijkertijd sorteert en voor iedereen toegankelijk maakt. Omdat dit allemaal elektronisch gebeurt, bespaart dit aanzienlijk veel tijd. Die tijd kan door deelnemers worden gebruikt om hun voorstellen en kritieken nauwkeurig te articuleren. Dit kan de productiviteit en efficiëntie van de groep verbeteren.     In sommige beslissingsondersteunende systemen kunnen deelnemers anoniem deelnemen aan de vergadering. Op deze manier wordt geprobeert te voorkomen dat iemand de vergadering van domineren. Niemand weet van wie de bijdragen komen. En daarom wordt de discussie geconcentreerd op de inhoud van de bijdragen. Voor persoonlijke vooroordelen is in een dergelijke setting geen ruimte. Een bijkomend voordeel van anoniem vergaderen is dat verlegen groepsleden meer kansen krijgen om hun visie naar voren te brengen: anonimiteit bevordert gelijkheid van deelname. Tenslotte is het niet denkbeeldig dat mensen anoniem eerlijker zijn omdat zij zich geen zorgen hoeven maken over de lokale gevolgen.     De ervaring leert echter ook dat anonimiteit in online conversaties ruimte biedt voor meer extreme vormen van sociaal gedrag: flirten en schelden. Wanneer deelnemers in dit opzicht 'geen maat houden' of misbruik maken van hun anonimiteit, dan heeft het geen zin gebruik te maken van anonieme groepsfuncties. Ook hier is niet de technologie doorslaggevend, maar de mentaliteit van haar gebruikers.

TeleManagement

De allergrootste uitdaging is de aansturing van prestaties: "Als ik werknemers niet kan zien, hoe weet ik dan dat zij werken?" Dit is niet hetzelfde als prestatiebeoordeling - een oefening die veel managers eens per jaar doen om de kracht en zwaktes van individuen of teams te identificeren en bespreken. Prestatiemanagement is daarentegen onderdeel van een continu proces van verbetering en vereist dagelijkse niet jaarlijkse aandacht.

Implicaties voor organisationeel handelen

In virtuele werkomgevingen worden diverse traditionele vooronderstelllingen over gedrag in organisaties ter discussie gesteld. Bijvoorbeeld:

• Wanneer een ondernemer telewerkers inhuurt, wat betekent dan nog het begrip absenteïsme? Is aan/afwezigheid nog wel relevant wanneer werknemers op resultaten worden beoordeeld?

• Welke gevolgen hebben virtuele werkomgevingen voor arbeidssatisfactie en betrokkenheid bij een organisatie?

• In welke opzicht worden in virtuele werkarrangementen de prestaties beïnvloed?

Niet minder belangrijk zijn veranderingen in de organiationele structuren en de opkomst van nieuwe organisatievormen. Een voorbeeld hiervan is de modulaire organisatie, waarin een onderneming zich richt op een paar kerncompetenties (op dat waarin men het beste is) en al het andere uitbesteden aan een netwerk van leveranciers [Spee 1995; Tully 1993]. Om effectief te opereren moeten modulaire organisaties goed samenwerken met leveranciers, omdat zij hen handelsgeheimen toevertrouwen.

Redelijk tevreden maar toch zoeken naar nog betere oplossingen Volgens Etzioni is er een onderdeel van de organisatie dat gedeeltelijk een uitzondering is op de hypothese van March en Simon met betrekking tot het zoeken naar bevredigende oplossingen. De onderzoeks- en ontwikkelingsafdelingen van organisaties worden bewust gevormd om de organisatie in staat te stellen de onderzoeksactiviteiten voort te zetten, zelfs wanneer de meeste leden van de organi­satie geheel tevreden zijn. De voldoening bij deze afdeling hangt zowel af van haar succes bij het vinden en ontwikkelen van vernieuwingen, als van het verkrijgen van goedkeuring voor deze nieu­wigheden. Onderzoeks- en ontwikkelingsafdelingen brengen de organisatie niet tot haar optimale capaciteit, noch rusten zij wanneer deze het 'redelijk goed' doet. Zij hebben eerder de neiging om voor de organisatie successievelijk hogere bevredigingsniveaus te bepalen door de standaarden van wat 'in orde' wordt bevonden, te verhogen. Op deze manier kan een organisatie mechanismen inbrengen om zichzelf 'redelijk ontevreden' te maken en voortgaan met het zoeken naar verbeteringen [Etzioni 1964/66:53].

Literatuur

1. Online Informatiebronnen [SocioSite]

2. Aannestad, B. / Hooper, J. [1997]
   The future of groupware in the interactive workplace.
   In: HRMagazine, November: 37-42.

3. Alderfer, C.P. [1977]
   Group and intergroup relations.
   In: Hackman/Suttle 1977: 227-96.

4. Andres, P.H. / Herschel, R.T. [1996]
   Organizational communication: Empowerment in a technological society.
   Boston: Houghton Mifflin.

5. Argyris, C. [1960]
   Understanding organizational behavior.
   Homewood, IL: Dorsey.

6. Axelrod, Robert [1984]
   The Evolution of Cooperation.
   New York: Basic Books.

7. Bacharach, S. / Lawler, E. [1980]
   Power and politics in organizations.
   San Francisco: Jossey-Bass.

8. Bales, R. F. [1955]
   How people interact in conferences.
   In: Scientific American, March, 3-7.

9. Beck, Ulrich / Guddens, Anthony /Lash, S. [1996]
   Reflexibe Modernisierung. Frankfurt a. M.

10. Benschop, A. [2000]
    Gedragsmatige theorie van de onderneming.

11. Brittan, D. [1995]
    Being there: The promise of multi-media communications.
    In: R. M. Baecker (ed.) Groupware and computer-supported work (pp. 57-65). San Mateo, CA: Morgan Kaufman.

12. Bultje, R. / Wijk, J. van [1998]
    Taxonomy of Virtual Organisations. Based on Definitions, Characteristics and Typology.
    In: Electronic Journal of Organizational Virtualness, 2(3): 7-20.

13. Carlson, J.R. / Zmud, R.W. [1999]
    Channel expansion theory and the experiental nature of media richness perceptions.
    In: Academy of Management Journal, 42: 153-70.

14. Cascio, W. F. [1998]
    The virtual workplace: a reality now.
    The Industrial Organizational Psychologist, 35(4): 32-6.

15. Castells, Manuel [1996]
    The Rise of the Network Society.
    Massachusetts: Blackwell.

16. Castells, Manuel [2001]
    The Internet Galaxy.
    New York: Oxford Univ. Press.

17. Chidambaram, L. [1996]
    Relational development in computer-supported groups.
    In: MIS Quarterly, 20(2): 143-65.

18. Cohen, Susan G. / Mankin, Don [1999]
    Collaboration in the Virtual Organization.
    In: Cohen/Bailey 1999: 105-20.

19. Cohen, S.G. / Bailey, D.E. [1997]
    What makes teams work: group effectiveness research from the shop floor to the executive suite.
    Journal of Management, 23(3): 239-90.

20. Coleman, James S. [1990]
    Foundations of Social Theory.
    Cambridge, Mass./London: Belknap Press.

21. Cooper, Cary L. / Rousseau, Denise M. (eds.) [1999]
    The Virtual Organization.
    Trends in Organizational Behavior, Volume 6. Chichester: John Wiley & Sons.

22. Czajkowski, A. / Kiesler, S. [1984]
    Computer-mediated communication: or the next best thing to being there.
    In: National Forum, 3: 32-4.

23. Daft, R.L. [1992]
    Organizational theory and design.
    Saint Paul, Minn: West.

24. Daft, R.L. / Lengel, R.H. / Trevino, L.K. [1987]
    Message equivocality, media selection and manager performance: Implications for information systems.
    In: MIS Quarterly, 11(3): 355-68.

25. Davenport, T. / Eccles, R.G. / Prusak, L. [1992]
    Information Politics.
    In: Sloan Management Review, pp. 53-65.

26. Davidow, W.H. / Malone, M.S. [1992]
    The Virtual Corporation.
    New York: HarperCollins.

27. Deaux, K. [1996]
    Social Identification.
    In: Higgins, E.T. / Kruglanski, A.W. (eds.) Social Psychology. Handbook of Basic Principles (pp.777-98).
    New York: Guildford Press.

28. Dennis, A. / Valacich, J. [1999]
    Rethinking media richness: Towards a theory of media synchronicity.
    Proceedings, 32nd Hawaii International Conference on System Sciences.

29. DeSanctis, Gerardine / Fulk, Janet (eds.) [1999]
    Shaping organizational form: Communication, connection, community. [inhoudsopgave]
    Newbury Park: Sage.

30. DeSanctis, G. / Poole, M.S. [1997]
    Transitions in teamwork in new organizational forms.
    In: Advances in Group Processes, 14 (pp. 157-76). Greenwich, CT: JAI Press Inc.

31. Dubrovski, V. / Kiesler, S. /Sethna, B. [1991]
    The Equalization Phenomenon: Status Effects in Computer-Mediated and Face-to-Face Decision Making Groups.
    In: Human Computer Interaction, 6(2): 119-42.

32. Etzioni, Amitai [1964]
    De moderne organisatie.
    Utrecht: Prisma.

33. Faucheux, C. [1997]
    How Virtual Organizing is Transforming Management Science.
    In: Communications of the ACM 40(9): 50-5.

34. Fukuyama, Francis [1995]
    Trust: Social Virtues and the Creation of Prosperity.
    New York.

35. Fulk, Janet [1993]
    Social construction of communication technology.
    Academy of Management Journal, 36: 921-50.

36. Fulk, Janet / DeSanctis, Gerardine [1995]
    Electronic communication and changing organizational forms.
    In: Organization Science, 6(4).

37. Fulk, Janet / DeSanctis, Gerardine [1999]
    Articulation of communication technology and organizational form.
    In: DeSanctis/Fulk [1999]

38. Fulk, Janet / Dutton, W. [1984]
    Videoconferencing as an organizational information system: Assessing the role of electronic meetings.
    In: Systems, Objectives, Solutions, 4:104-18.

39. Fulk, Janet / Flanagin, A. / Kalman, M. /Ryan, T. / Monge, P. [1995]
    Connective and communal public goods in interactive communication systems.
    In: Communication Theory, 6: 60-87.

40. Fulk, Janet / Steinfield, C.W. (eds.) [1990]
    Organizations and communication technology.
    Newbury Park, CA: Sage.

41. Galbraith, J. [1977]
    Organization design.
    Reading, Mass: Addison-Wesley.

42. Gambetta, D. (ed.) [1988]
    Trust: Making and breaking cooperative relations.
    New York: Blackwell.

43. Giddens, Anthony [1996]
    Risiko, Vertrauen und Reflexivität.
    In: Beck u.a. [1996:316-37]

44. Goodman, P.S. / Sproull, L.S. (eds.) [1990]
    Technology and organizations.
    San Francisco, CA: Jossey-Bass.

45. Grenier, Ray / Metes, George [1995]
    Going Virtual: Moving your organization into the 21^st century.
    New Jersey: Prentice Hall.

46. Gudykunst, W.B. [1997]
    Cultural variability in communication.
    In: Communication Research, 24(4): 327-48.

47. Hackman, J.R. / Suttle, J.L. (eds.) [1977]
    Improving the Quality of Work Life.
    Palisades, C.A.: Goodyear.

48. Handy, Charles [1995]
    Trust and the virtual organization.
    In: Harvard Business Journal, 73(3): 40-50.

49. Hardin, Russel [1993]
    Trusting Persons, Trusting Institutions.
    In: Zeckhauser, Richard L. (ed.) Strategy and Choice. Cambridge, pp. 185-209.

50. Hofstede, G. [1991]
    Cultures and organizations: Software of the mind.
    London: McGraw-Hill.

51. Hollingshead, A.B. [1998]
    Communication, learning, and retrieval in transactive memory systems.
    In: Journal of Experimental Social Psychology 34:423-43.

52. Katz, D. / Kahn, R.L. [1966]
    The social psychology of organizations.
    New York: Wiley.

53. Kiesler, Sara [1984]
    Computer-mediation of conversation.
    In: American Psychologist, 39: 1123-34.

54. Kiesler, Sara / Sproull, L. [1992]
    Group decision making and communication technology.
    In: Organizational behavior and human decision processes, 52: 96-123.

55. Kollock, Peter [1999]
    The Production of Trust in Online Markets
    

56. Koza, M.P. / Lewin, A.Y. [1998]
    The co-evolution of strategic alliances.
    In: Organization Science, 9: 255-64.

57. Kramer, R.M. / Tyler, T.R. (eds.) [1996]
    Trust in organizations: Frontiers of theory and research.
    Thousand Oaks: Sage.

58. Lea, M. (ed.) [1992]
    Contexts of computer-mediated communication.
    London: Harvester-Wheatsheaf.

59. Lea, M. / O'Shea, T. / Fung, P. / Spears, R. [1992]
    'Flaming' in computer-mediated communication: Observations, explanations, implications.
    In: Lea (ed.) 1992: 89-112.

60. Lea, M. / Spears, R. [1992]
    Paralanguage and social perception in computer-mediated communication.
    In: Journal of Organizational Computing, 2(3/4): 321-41.

61. Lewis, J.David / Weigert, Andrew [1985]
    Trust as a social reality.
    In: Social Forces, 63(4): 967-85.

62. Lim, R. [1997]
    Task type and collaborative technologies: A critique of Information Richness theory. [abstract]

63. Lipnack, J. / Stamps, J. [1997]
    Virtual Teams: Reaching Across Space, Time and Organizations with Technology.
    New York: John Wiley.

64. Luhmann, N. [1972]
    Rechtssoziologie. Bd. 1-2.
    Hamburg: Rowohlt.

65. Luhmann, N. [1973/2000]
    Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität.
    Lucius & Lucius.

66. Luhmann, N. [1988]
    Familiarity, confidence, trust: Problems and alternatives.
    In: Gambetta (ed.) [1988: 94-107].

67. March, J.G. [1994]
    A Primer on Decision Making: How Decisions Happen.
    New York: Free Press.

68. March, J.G. / Simon, H.A. [1958]
    Organizations.
    New York: John Wiley.

69. Marshall, C. / Novick, D. [1995]
    Conversational effectiveness and multi-media communications.
    In: Information Technology and People, 8(1): 54-79.

70. McGrath, J.E. / Hollingshead, A.B. [1994]
    Groups interacting with technology.
    Thousand Oaks, CA: Sage.

71. Meyerson, D. / Weick, K.E. / Kramer, R.M. [1996]
    Swift trust and temporary groups.
    In: Kramer/Tyler (eds.) 1996: 166-95.

72. Miles, R.E. / Snow, C.C. [1986]
    Organizations: New concepts for new forms.
    In: California Management Review 18(3): 62-73.

73. Misztal, Barbara A. [1996]
    Trust in Modern Societies.
    Cambridge: Polity Press.

74. Mohrman, S.A. / Galbraith, J.R. / Lawler, E.E. (eds.) [1998]
    Tomorrow's Organization: Crafting Winning Capabilities in a Dynamic World.
    San Francisco: Jossey Bass.

75. Monge, Peter. / Fulk, Janet [1999]
    Communication technology for global network organizations.
    In: DeSanctis/Fulk [1999: 71-100].

76. Morgan, G. [1986]
    Images of organizations.
    Newbury Park, CA: Sage.

77. Nohria, N. / Eccles, R. (eds.) [1992]
    Networks and organizations: Structure, form, and action.
    Boston, MA: Harvard Business School Press.

78. Nohria, N. / Eccles, R. [1992]
    Face-to-face: Making network organizations work.
    In: Nohria/Eccles [1992]

79. Ngwenyama, O.K. / Lee, A.S. [1997]
    Communication richness in electronic mail: Critical social theory and the contextuality of meaning.
    In: MIS Quarterly, 21(2): 145-67.

80. O'Conaill, B./ Whittaker, S. / Wilbur, S. [1993]
    Conversations over video conferences: An evaluation of the spoken aspects of video-mediated communication.
    In: Human-Computer Interaction, 8: 389-428.

81. Olaniran, B. A. [1994]
    Group performance in computer-mediated and face-to-face communication media.
    In: Management Communication Quarterly, 7: 256-81.

82. Perrow, Charles [1986]
    Complex organizations: A critical essay.
    New York: Random House.

83. Pfeffer, J. / Salancik, G. [1978]
    The external control of organizations.
    New York: Harper Row.

84. Poole, M. S. / DeSanctis, Gerardine [1992]
    Microlevel structuration in computer-supported group decision-making.
    In: Human Communication Research, 91: 5-49.

85. Poole, M. S. / Holmes, R. / DeSanctis, G. [1991]
    Conflict management in a computer-supported meeting environment.
    In: Management Science, 37: 926-53.

86. Poole, M. S./ Holmes, M./ Watson, R. / DeSanctis, G. [1993]
    Group decision support systems and group communication: A comparison of decision-making in computer-supported and nonsupported groups.
    In: Communication Research, 20: 176-213.

87. Poole, M. S. / Jackson, M. H. [1993]
    Communication theory and group support systems.
    In: L. M. Jessup & J. S. Valacich (eds.) Group support systems: New perspectives. New York: Macmillan.

88. Porter, A.L. [1993]
    Virtual companies reconsidered.
    In: Technology analysis and strategic management, 5: 413-20.

89. Postmes, Tom [1997]
    Social influence in computer-mediated groups.

90. Preisendörfer, Peter [1995]
    Vertrauen als soziologische Kategorie. Möglichkeiten und Grenzen einer entscheidungstheoretischen Fundierung des Vertrauenskonzepts.
    In: Zeitschrift für Soziologie, 24(4): 263-72.

91. Reputation Systems Symposium
    Het eerste interdisciplinaire symposium over online reputatiemechanismen. Cambridge, Massachusetts, April 26-27, 2003.

92. Reputation Research Network

93. Resnick, Paul / Zeckhauser, Richard / Friedman, Eric / Kuwabara, Ko [2003]
    Reputation Systems: Facilitating Trust in Internet Interactions [pdf]
    Reputatiesystemen spelen een belangrijke rol in het internetverkeer. Een reputatiesysteem verzamelt, verspreid en aggregeert feedback over het eerdere gedrag van deelnemers. Hoewel weinig van de deelnemers aan deze waardering elkaar kennen, helpen reputatiesystemen mensen om te beslissen wie zij kunnen vertrouwen; zij stimulerend vertrouwenwekkend gedrag en vormen een barriè tegen degenen die ondeskundig of oneerlijk zijn.

94. Saunders, C. S. / Robey, D. / Vavarek, K. A. [1994]
    The persistence of status differentials in computer conferencing.
    In: Human Communication Research, 20: 443-472.

95. Schmitz, J. / Fulk, J. [1991]
    Organizational colleagues, media richness and electronic mail: A test of the social influence model of technology use.
    In: Communication Research, 18(4): 487-523.

96. Schwartzman, H. [1986]
    The meeting as a neglected social form in organizational studies.
    In: B. M. Staw & L. L. Cummings (eds.) Research in organizational behavior (Vol. 8, pp. 233-258). Greenwich, CT: JAI Press.

97. Schweer, Martin (Hg.) [1997]
    Interpersonales Vertrauen.
    Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

98. Spears, R. / Lea, M. / Lee, S. [1990]
    De-individualization and group polarization in computer-mediated communication.
    In: British Journal of Social Psychology, 29, 121-34.

99. Spears, R. / Lea, M. [1994]
    Panacea or panopticon? The hidden power in cimputer-mediated communication.
    In: Communication Research, 21(4): 427-59.

100. Sproull, L. / Kiesler, S. [1986]
     Reducing social context cues: Electronic mail in organizational communication.
     In: Management Science, 32(11): 427-59.

101. Sproull, L. / Kiesler, S. [1991]
     Connections: New was of working in the networked organization.
     Cambridge, MA: MIT Press.

102. Straus, Susan G. [1996]
     Getting a clue. The effects of communication media and information distribution on participation and performance in computer-mediated and face-to-face groups. [abstract]
     In: Small Group Research, 27: 116-42.

103. Straus, Susan G. [1997]
     Technology, group process, and group outcomes: Testing the connections in computer-mediated and face-to-face groups. [abstract]
     In: Human-Computer Interaction, 12:227-66.

104. Straus, Susan G. / Miles, J.A. [1998]
     The effects of videoconference, telephone, and fas-to-face media on interviewer and applicant judgements in employment interview. [abstract]
     Carnegie Mellon University.

105. Sturgill, Amanda / Lentini, Marc / Gay, Geri [1996]
     Effect of Media Richness on Group Process Variables: Implications for Telecommuting.

106. Tully, S. [1993]
     The modular corporation.
     In: Fortune, Feb. 8:106-14.

107. Turner, J.C. / Sachdev, I. / Hogg, M.A. [1983]
     Social categorization, interpersonal attraction, and group formation.
     In: British Journal of Social Psychology, 22: 227-39.

108. Valacich, J.S. /Schwenk, C. [1995]
     Devil's advocacy and dialectical inquiry effects on face-to-face and comp;uter-mediated group decision making.
     In: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 63(2): 158-73.

109. Virtual Team Research

110. Walther, J.B. [1992]
     Interpersonal effects in computer-mediated interaction: a relational perspective.
     In: Communication Research, 19(1): 52-90.

111. Walther, J.B. [1993]
     Impression development in computer-mediated interaction.
     In: Western Journal of Communication, 57: 381-98.

112. Walther, J.B. [1994]
     Anticipated ongoing interaction versus channel effects on relational communication in computer-mediated interaction.
     In: Human Communication Research, 20(4): 473-501.

113. Walther, J.B. [1995]
     Relational aspects of computer-mediated communication: Experimental observations over time.
     In: Organization Science, 6(2): 186-203.

114. Walther, J.B. [1996]
     Computer-mediated communication: Impersonal, interpersonal, and hyperpersonal interaction.
     In: Communication Research, 23(1): 1-43.

115. Walther, J.B. [1997]
     Group and interpersonal effects in international computer-mediated collaboration.
     In: Human Communication Research, 23(3): 342-69.

116. Walther, J.B. /Anderson, J.F. / Park, D.W. [1994]
     Interpersonal effects in computer-mediated interaction: A meta-analysis of social and antisocial communication.
     In: Communication Research, 21(4): 460-87.

117. Walther, J.B. / Burgoon, J.K. [1992]
     Relational communication in computer-mediated interaction.
     In: Human Communication Research, 19(1): 50-88.

118. Walther, J.B. / Tidwell, L.C. [1995]
     Nonverbal cues in computer-mediated communication, and the effect of chronemics on relational communication.
     In: Journal of Organizational Computing, 5(4): 355-78.

119. Weick, K.E. [1987]
     Organization culture as a source of high reliability.
     In: California Management Review, 29: 116-36.

120. Weick, K.E. [1993]
     The collapse of sense making in organizations: The Mann Gulch disaster.
     In: Administrative Science Quarterly, 38: 628-52.

121. Williams, E. [1975]
     Coalition formation over telecommunications media.
     In: European Journal of Social Psychology, 5:503-7.

122. Williams, E. [1976]
     Chairmanships in audio-only teleconferencing.
     Communication Studies Group Report. London: University College.

123. Williams, E. [1977]
     Experimental comparisons of face-to-face and mediated communication: A review.
     In: Psychological Bulletin, 84: 963-76.

dr. Albert Benschop Sociale en Gedragswetenschappen Sociologie & Antropologie Universiteit van Amsterdam Gepubliceerd: Februari, 2002 Laatst gewijzigd: 28 December, 2005